디지털매체 라인업 통해 시너지 효과 창출…새로운 10년 준비하겠다



이데일리가 창간 10주년을 맞았다. 2000년 1월15일 창립한 이데일리(주)는 같은 해 3월28일 온라인 경제신문인 이데일리를 창간했다. 당시 20명 남짓으로 시작한 회사는 현재 2백75명의 사원에 이데일리TV와 SPN(엔터테인먼트뉴스) 등 다양한 매체를 거느린 미디어 기업으로 성장했다. 창간 10주년을 맞아 지난달 26일 서울 여의도 이데일리 사옥에서 김봉국 사장을 만났다. 그는 “열린 마음으로 새로운 10년을 준비할 것이며 3년 안으로 한국거래소에 상장, 5년 안으로 매출 1천억원을 달성하겠다”고 말했다.

-창간 10주년을 축하한다. 향후 로드맵은 무엇인가.
미래에는 시대 변화에 민첩하게 대응하는 창의적인 미디어가 성공의 열쇠를 갖는다고 생각한다. 우리가 지향하는 바는 디지털 매체의 라인업을 통해서 매체 간 시너지를 높이는 것, 이를 통해 종합적 대책을 강구하는 것, ‘스마트 미디어’로 발전하는 것이다.
앞으로 3년 안에 한국거래소에 상장을 시키겠다. 또한 5년 이내 매출액이 1천억원이 넘는 회사를 만들겠다. 매출은 회사의 기본적인 평가 잣대다.
다른 언론사들이 발전되어 가는 양상을 면밀히 검토하니, 스타트 시점에서 10~15년 사이 급성장한 곳이 꽤 있더라. 지난 10년은 기반을 다지는 기간이었다면 앞으로 10년은 성장을 하는 기간으로 삼겠다.

-각 사마다 스마트 미디어 시대를 준비하고 있다. 이에 대한 전략은?
모바일을 예로 들자면 지금까지 언론사들이 만든 스마트폰용 뉴스 어플리케이션 서비스는 기존에 제공하던 뉴스를 플랫폼만 바꿔 제공하는 수준이다. 내용면에서는 크게 속보와 면별 보기, 생방송 보기 등 세 가지로 구분할 수 있다. 이들에 대해 제가 내린 결론은 유저 편의성에 대한 고민은 다소 부족했다는 것이다.
모바일 어플 시장에서 고려되어야 할 가치는 과연 무엇일까. 바로 모바일에 특화된 콘텐츠 개발이다. 마침 우리 회사는 금융속보와 마켓포인트 등이 타사와 차별화된 콘텐츠를 갖고 있다. 특히 마켓포인트는 1차 제공 콘텐츠를 전문가들이 가공, 서비스하는 기능이 있다.

이데일리는 기본 데이터와 텍스트 뉴스, 동영상(TV)이 모두 가능하다. 이들을 합쳐 유저들이 원하는 새로운 콘텐츠를 만들 수 있을 것이라고 본다. 경제활동을 하는 이용자들이 주식매매 등 금융거래를 진행하는 의사결정에 직접적인 영향을 줄 수 있는 고급 정보의 제공처가 되는 것이다. 이는 모바일로 뉴스를 서비스하는 기존의 차원을 넘어설 것으로 기대된다.

-창간 당시부터 직원주주회사였다가 2007년 2월 골드파로스 현 대주주로 바뀌었다.
2007년 당시 국내 최고 언론사로 우뚝 서겠다는 비전을 두고 내부에서 열띤 토론이 벌어졌다. 가장 중요한 것은 훌륭한 기자와 직원을 보유하는 것이다. 하지만 그들을 계속 유지하고 성장시키기 위해서는 이들을 지원하는 건전한 대주주가 있어야 했다. 이것이 기자들 사이의 합의로 도출되었다.

이 합의를, 대표로 있던 제가 실행에 옮겼다. 이것이 현 주주를 모시게 된 배경이다. 골드파로스는 단순한 외부 주주 이상의 의미를 지닌다. 골드파로스의 주요 계열사로 한국 펀드평가 업체를 대표하는 ‘제로인’이라는 회사가 있다. 또한 옥션형 채권발행을 하는 ‘코리아본드웹’도 있다. 우리 회사를 포함, 3곳을 하나로 연결하면 대한민국 금융정보 인프라의 완결판이 된다. 바로 펀드(간접상품), 채권, 뉴스(데이터 포함)를 종합해 상호 시너지를 낼 수 있도록 하는 구조이다. 당시 우리 기자들은 이런 구조라면 시너지 창출에 상당히 도움이 될 것이라고 판단했다.

-한때 조선일보가 인수한다는 소문이 돌았다.
조선일보는 제로 퍼센트(0%)다. 협상이 진행된 적은 있다. 골드파로스 대주주 체제가 들어서기 전, 건전하고 든든한 주주가 있어야 한다는 논의가 있었고 조선이 그 당시 관심을 보였다. 조선이 우리에게 증자를 통한 지분 참여를 하면 그 자본으로 방송 등 다른 사업에 확대하는 방안을 모색했다. 조선도, 우리도 검토한 바는 있으나 최종 단계에서 성사되지 못했다.

-현재 이데일리 지분이 있나. 직원들은?
저와 기자들은 가진 지분이 없다. 처음 회사가 출범할 때 저와 다른 기자들이 비슷한 규모로 출자를 했으나 대주주를 영입하면서 동일 조건으로 내어 놓았다. 직원들의 지분을 전부 모은 것이 골드파로스가 가져간 지분이다. 이것이 65%가량 된다.
초기에 내부 사원들이 아닌 외부 투자자들도 있었다. 외부 기간주주들은 아직도 주식을 보유하고 있다.

-최근 조선경제i로 일부 기자들이 자리를 옮겼다. 편집국이 술렁거리고 있다.
새 매체가 생기면 의례히 우리 기자들이 옮긴다는 이야기가 나돈다. 기분이 나쁘기보다는 ‘우리 회사에 관심을 많이 가져주는구나’, ‘우리 기자들이 능력이 있구나’ 이런 생각이 우선 든다.
소수이긴 하나 다른 회사로 옮긴이들이 있다는 것은 고민이 되는 게 사실이다. 업계 최고 대접을 받는 회사로 이데일리를 키우는 게 희망이다. 하지만 현실적으로 당장 최고 대우를 해주지 못한다. 안타까운 부분이다. 다행히 지난해에 영업실적이 전보다 나아졌다. 올해도 노력하면 영업 신장을 기대해볼 수 있다. 회사가 감당할 수 있는 최대의 재원을 마련해서 처우 개선 작업을 하려 한다. 앞으로도 이익이 증가한다면 우선적으로 처우 개선에 노력할 생각이다. 이를 위해 단계적 전략도 수립하려 한다.

-복지는 조직을 건강하게 하는 동력이다. 직원들에 대한 복지가 궁금하다.
이데일리가 직원주주 형태로 출범하다 보니 회사 경영보다는 공동체 의식이 강했다. 이 때문에 상당한 수준의 복지 정책이 이미 마련돼 있다. 유치원부터 대학교 학비, 일정 한도 내에서 직계가족에 대한 의료비 지원, 생활안정자금 자체 대출 등이 그것이다.

"회사성장 열쇠는 인재 확보·육성…복지개선 노력하겠다"



회사가 크려면 결국 인재를 얼마나 확보하고 육성하는가가 열쇠이다. 그런 측면에서는 아직 적정 수준의 복지라고 여기지는 않는다. 전반적인 레벨업이 필요하다. 전에는 연말 성과급도 주지 못했지만 작년에는 줄 수 있었다. 이익이 나면 최소한 30%는 직원들에게 돌아가야 한다고 생각하고 있다. 이를 저와 주주들이 고민하고 있다. 이를테면 ‘333룰’은 지키자는 것이다. 주주의 몫과 회사, 직원이 각각 전체수익의 3분의 1은 가져가야 한다고 본다. 연봉 등에서 구체적인 개선책이 필요하다.
 
-1천억원 달성 목표를 밝혔다. 가능한가.
이데일리의 온라인과 방송을 합치면 현재 3백억대 초반의 매출을 올리고 있다. 방송은 100% 자회사이기에 한 덩어리로 보면 된다.
이데일리의 작년 매출 중 광고가 차지하는 비중은 50% 이하다. 기본적으로 매체 영향력이나 규모에 비해 광고 매출 비중이 상대적으로 낮은 편이다. 그 때문에 성장 잠재력이 오히려 크다고 본다.
또한 광고 매출 비중이 낮은 데에는 일반 미디어들이 하는 기능 외에 금융 인프라 사업들이 있기 때문이다. 그곳에서 시장의 성장과 더불어 큰 폭의 성장을 보일 것이다.

-이데일리는 몇 년 전 이달의기자상을 네 차례나 수상하는 등 특종을 다수 냈다. 하지만 기자윤리나 기자정신보다 장삿속이 반영된 기사들이 있다는 비판도 제기되고 있다.
오히려 다른 언론사들보다 장삿속이 덜한 언론이라고 보면 된다. 광고 매출이 상대적으로 낮은 것이 이를 방증한다. 10주년 기념행사에서도 강조했지만 ‘저널리즘에 입각한 정도 언론 지향’이라는 창간 정신은 앞으로도 변함없을 것이다. 재무장해서 더 탄탄히 지켜갈 것이다. 또한 언론 환경 변화에 민첩히 대응해 스마트 미디어로 변모하는 것도 과제다.

"‘저널리즘 입각한 정도언론 지향’창간정신 변함 없을 것"

디바이스 측면에서 뉴미디어 환경에 맞게 변화해야 하지만 기본적으로 언론의 혼과 정신은 꿋꿋이 지켜야 한다. 그동안 한국기자협회나 다른 단체에서의 수상이 다소 주춤했던 데 대해 고민하고 있다. 올해 사업목표 중 제1과제도 편집국 경쟁력 강화다. 차별화된 뉴스 콘텐츠 만들기에 총력을 기울일 계획이다. 사업목표 2순위 과제는 매체 간 시너지 확대, 3순위 과제는 중장기 발전안 마련이다.

-매체 영향력 증대를 위해 오프라인 신문을 할 생각은 없는가.
신문 창간은 2000년부터 계속 제기돼 왔다. 그러나 확언하기 곤란하다. 우리가 수많은 오프라인 신문매체와는 전혀 차별화된 서비스를 제공할 수 있다면 할 수 있다. 그러나 ‘원오브뎀(One of them)’에 불과하다면 하지 않는 게 낫다. 꼭 해야 한다면 창간이 아닌 M&A(인수합병)도 방법이 될 수 있다. 그게 현 미디어 시장에서 효율성을 높이는 방법 같다. 

-벌써 CEO 6년째다. 앞으로 3년을 더 해야 한다. 기자 때와 어떤 점이 다른가.
이런 이야기를 하면 어떨지 모르겠다. ‘아이를 낳아봐야 부모 심경을 헤아릴 수 있다’는 어른들의 말을 이해할 수 있겠다. 취재현장에서 CEO를 만나 느꼈던 점과 실제로 맡아서 해본 것과는 차이가 컸다. 무엇보다 책임감이 막중했다. 기자일 때는 특종 기자가 되고 싶었는데, CEO가 되니 최고 미디어를 일궈내는 이가 되고 싶다는 생각이 든다.

-삼성 이건희 회장이 경영 일선에 복귀했다. 이에 대해서는 경제전문 매체 대표로서 어떻게 평가하나.
언론인으로서 개별 회사에 대해 평가하긴 어렵다. 다만 일반 대중의 시각도 중요하지만 삼성 내부의 주주와 임원들의 판단이 더 중요하다고 본다.

-10년을 준비하기 위해 CEO로서 준비하는 것이 있는가.
미디어도 하나의 기업이다. 성장을 위해서는 지속적으로 자기 혁신을 일궈내지 못하면 곤란하다. 구멍가게가 슈퍼마켓이 되긴 쉬울 수 있으나 슈퍼마켓을 글로벌 유통회사로 성장시키기는 쉽지 않다. 일종의 탈각이 일어나야 한다. 경영진 차원, 직원·기자 모두 탈각이 필요하다. 탈각이란 마인드가 바뀌는 거다.
지난 10년은 기반을 구축하고 이를 단단히 하는 단계였다면 앞으로는 성장을 지향해야 할 것이고 이에 맞는 마인드와 리더십도 구축되어야 한다. 만약 회사가 성장하기 위해 나보다 나은 이가 오신다면 얼마든지 도와서 일할 의향이 있다. 인재도 마찬가지다. 열린 마음으로 앞으로의 10년을 준비하겠다.

진행=김신용 편집국장
정리=곽선미 기자 [email protected] 곽선미 기자의 전체기사 보기